»Man muss im Innern der Partei einen Kern von Genossen schaffen, die keine Fraktion darstellen, die ein Maximum an ideologischer Homogenität besitzen und so in der Lage sind, der praktischen Aktion ein Maximum an Einheitlichkeit der Führung zu geben.« (Antonio Gramsci)


Kaum ein Aufsatz zur Krise der Partei Die Linke kommt seit geraumer Zeit ohne die Feststellung aus, der Partei fehle ein „Strategisches Zentrum“. Das sei ein Grund dafür, dass unterschiedliche Interessen, Zielstellungen und politische Herangehensweisen immer wieder zu scheinbar unauflösbaren Konflikten führten. Statt Gräben zu überwinden oder politisch-strategische Orientierungen mehrheitsfähig zu machen, verliere die Partei ohne ein solches Zentrum an Kontur, werde handlungsunfähig und daher am Ende auch nicht mehr gewählt. Ein „Strategisches Zentrum“ könnte – so die Hoffnung – stabilisierend wirken und dazu beitragen, einen gemeinsamen Kurs zu finden. 

Die Vorstellung eines rettenden Zentrums wurde zuletzt aus fast allen Ecken der Partei vorgetragen. Der langjährige Direktor des Instituts für Gesellschaftsanalyse der Rosa-Luxemburg-Stiftung (RLS) Michael Brie und die ehemalige Jacobin-Chefredakteurin und nun Europawahl-Kandidatin der LINKEN Ines Schwerdtner bezeichnen es in einem gemeinsamen Text als ein Mittel, "um die wichtigsten vorhandenen kooperationswilligen Orientierungen in der Partei“ zusammenzuführen. In einem Aufsatz zu den Kampagnen von Bernie Sanders und Jeremy Corbyn hatte Schwerdtner bereits zuvor die Rolle eines strategischen Zentrums betont, „das willens war, eine Massenorganisation zumindest aufzubauen, Wahlen zu gewinnen, Allianzen zu schmieden und ein Programm vorzulegen, das sich aus den Klauen des zentristisch-sozialdemokratischen Kurses der Jahrzehnte davor zu befreien wusste.“ Der im Landesparteivorstand der LINKEN Niedersachsen aktive Sozialwissenschaftler Thomas Goes wiederum betonte in einem Artikel: „In den nächsten Monaten müssen sich diejenigen zusammenfinden, die dieser Partei eine neue Zukunft schenken wollen, müssen Bundes- und Landesvorstände, Netzwerke und Strömungen an einem strategischen Zentrum arbeiten, das in der Lage ist, Brücken zu bauen, Mut zu machen, strategische Schwerpunkte zu setzen und – nicht zuletzt – eine einig handelnde Partei in die gesellschaftlichen Auseinandersetzungen zu führen, in denen sie dringend gebraucht wird.“ Auch der langjährige RLS-Mitarbeiter Horst Kahrs wies in einem Interview Anfang 2023 darauf hin, dass der Partei ein „Strategisches Zentrum“ seit inzwischen gut zehn Jahren abhandengekommen sei. Die Wahl einer neuen Bundesparteiführung habe zwar nach der Niederlage bei der Landtagswahl in NRW 2012 einen Bruch in der Partei verhindert, „aber um den Preis, dass es kein strategisches Zentrum mehr gab und damit auch keine strategische Idee, die mehrheitsfähig wäre. Stattdessen gab es Machtauseinandersetzungen zwischen Partei- und Fraktionsvorstand. Dieses strategische Zentrum gibt es bis heute nicht.“ 

Konkreter befasste sich Mario Candeias, ehemaliger Direktor des Instituts für Gesellschaftsanalyse der RLS, in einem bereits im Sommer 2022 veröffentlichten Papier mit den Bedingungen einer Neuaufstellung der Partei. Es sei nötig, „ein strategisches Zentrum von Partei- und Fraktionsführung aufzubauen, das verbindlich für einen Umgang mit den genannten Widersprüchen steht, und einen Korridor definiert, in dem unterschiedliche Positionen ausgetauscht und Konflikte ausgetragen werden können“. Wenn es nicht gelingt, die unterschiedlichen Teile der Partei „um ein neues strategisches Zentrum zu organisieren, hat die LINKE keine Zukunft mehr“, so Candeias. Schon im Sommer 2022 nutzte der heutige Co-Vorsitzende der Linkspartei Martin Schirdewan den Begriff im Vorfeld seiner Kandidatur: „DIE LINKE braucht ein strategisches Zentrum, das Debatten mit den Mitgliedern und unseren Strukturen organisiert, Entscheidungen herbeiführt und gemeinsam politische Praxis entwickelt.“ 

Strategie- und Führungsfähigkeit 

Die zahlreichen Wortmeldungen aus der Partei und der ihr nahestehenden Stiftung zeigen: Zwar wird ein „Strategisches Zentrum“ allgemein als notwendig erachtet, um Durchsetzungsfähigkeit zu entwickeln. Die genauen Vorstellungen davon bleiben jedoch unkonkret und unterscheiden sich. Diffuse Einigkeit besteht darin, dass ein solches Zentrum ausgleichend und führend wirken müsse. 

Sucht man nach den Ursprüngen des Konzepts eines „Strategischen Zentrums“ im politischen und medialen Kontext sowie in der Parteienforschung[1], so fällt auf, dass die Vorstellung eines steuernden und beratenden Zentrums immer dann Zuspruch erfährt, wenn eine Partei in eine tiefe Krise gerät. Zentrifugale interne Tendenzen, Orientierungslosigkeit und Machtkämpfe werden als Ursachen benannt, die Parteien in Turbulenzen bringen und Misserfolge bei Wahlen erzeugen. So hieß es etwa in einem Artikel des Cicero 2008 mit Blick auf die damalige Serie von Wahlniederlagen der Grünen: „Den Grünen fehlt ein strategisches Zentrum. Sie verheddern sich im doppelten Kampf gegen Atom und Kohle. Die Abstimmungsprozesse an der Parteispitze kosten Zeit und manchmal auch die Orientierung, zumal die traditionell starken Landesverbände machtpolitisch auseinanderstreben. Der Partei fehlt Führung, und die Basis bröckelt.“ 

Eng verknüpft mit der Frage eines strategischen Zentrums ist die Frage nach der Fähigkeit zur Strategiebildung. Letztere ist gerade in Zeiten des schnellen und tiefgreifenden gesellschaftlichen Wandels und existenzieller Krisen die Voraussetzung für Politikfähigkeit. Immer wieder wird Parteien und politischen Großorganisationen von Wissenschaftler*innen attestiert, dass es „kein ausgeprägtes Bewusstsein und keine organisierte Praxis der Strategieentwicklung“ (Speth 2006) gebe, sondern eine ausgeprägte Scheu davor. Durchwurschteln, das sei Alltag in Parteien, Parlamentsarbeit und Regierungshandeln, schrieb Rudolph Speth in einer Analyse für die Hans-Böckler-Stiftung. Strategiebildung werde in diesen Strukturen nur durch wenige Personen betrieben. Zudem gebe es eine große Lücke zwischen längerfristigen Zielstellungen und Planungen einerseits „und der durch Taktik geprägten Alltags-Praxis“ andererseits. Fehlende Ressourcen und Wissen sowie das Bewusstsein, „dass Strategiefähigkeit auch unliebsame Konsequenzen hat“, würden geplantes Handeln erschweren. Zudem fehle es oftmals an einer „Gelenkstelle“, die zwischen den Akteur*innen und Ebenen einer Partei Verbindungen herstelle, die strategische Abstimmung ermögliche sowie in der Organisation und ihrem Umfeld eine sinnvolle Vermittlung „zwischen der jahresfristigen Planung und dem 15-Jahres-Horizont der Parteiprogramme“ gewährleisten könne. Politische Planung, so wie sie in Regierungen idealerweise praktiziert wird, muss im Fall von linken Regierungsbeteiligungen auch Partei und Fraktion einbeziehen – gleiches gilt für die Oppositionsarbeit. In seiner Studie zu „Strategiebildung in Parteien und NGOs“ stellt Speth pointiert fest: „Es gibt einen deutlichen Zusammenhang von Strategiefähigkeit und politischer Führung. Je führungsstärker die Spitze ist, desto strategiefähiger sind die Organisationen.“ 

Drei zentrale Grundelemente politischer Strategiefähigkeit in Parteien macht der Politikwissenschafter Joachim Raschke aus, die entwickelt und in Beziehung zueinander gesetzt werden müssten: 

Erstens die Führung: „Klärung der Führungsfrage heißt: Abgrenzung und Akzeptanz eines strategischen Zentrums sowie Stabilisierung einer Führungshierarchie (…). Aufbau und Sicherung eines strategischen Zentrums ist der Kern von Strategiefähigkeit.“ 

Zweitens die Richtung: „Klärung der Richtungsfrage heißt, für die Formation einen inhaltlichen Korridor festzulegen, durch Themen, Positionen und Symbole.“ 

Drittens die Strategie: „Aufbau von Strategiekompetenz schließlich bedeutet, strategisches Wissen und Know-how aufzubauen, vor allem in den Bereichen Problemlösung, Konkurrenz und Öffentlichkeit.“ (Raschke 2007)

Diese drei Aspekte zu entwickeln, kontinuierlich zu bearbeiten und am Ende auch durchzusetzen wäre zentrale Aufgabe eines „Strategischen Zentrums“. 

Unterschiedliche Modelle eines „Strategischen Zentrums“

In der schmalen Literatur und politischen Debatte zum Thema werden – stark vereinfacht und systematisiert – drei unterschiedliche Formen eines „Strategisches Zentrums“ beschrieben: 

 

  1. Formalisiertes Führungsgremium: Die Grünen-Politikerin Krista Sager schlug 2001 nach einer Niederlage ihrer Partei in Berlin und dem Ausscheiden aus der Senats-Koalition mit der SPD „ein sich regelmäßig treffendes Arbeitsgremium aus Fraktionsvorstand und künftiger Parteispitze“ vor, um „Führungsdefizite in der Partei (zu) beseitigen“. Dessen Arbeit müsse auf Koordination und Profilentwicklung ausgerichtet sein. Ihr schwebte damals ein strategisches Zentrum vor, „das einem Präsidium vergleichbar ist“ – also ein zusätzliches, per Parteisatzung definiertes und formalisiertes Gremium. Eine ähnlich formalisierte Form skizziert Candeias in seinem Papier. Eine solche Struktur dürfte aber daran scheitern, eine gemeinsame strategische Orientierung zu entwickeln, die über alltägliche Abstimmungen hinausgeht, wenn sich die Interessen innerhalb der Partei und ihrer Gliederungen und Fraktionen in zentralen Fragen konträr gegenüberstehen. Das gilt umso mehr, wenn die politische Kernfrage strittig ist, welches Gremium zur politisch-strategischen Führung legitimiert ist. 
     
  2. Planende Organisationseinheit: In der SPD wurde der Begriff des „Strategischen Zentrums“ 2019 zur Definition einer Organisationsentwicklung und -modernisierung der Parteizentrale verwendet. Bis heute existiert im Berliner Willy-Brandt-Haus ein „Referat Strategisches Zentrum“. In einer bemerkenswert selbstkritischen Auswertung der eigenen Fehler, die zur Niederlage bei der Bundestagswahl 2017 führten, wird mehrfach auf fehlende Steuerung hingewiesen: „Das Kompetenzgerangel unter den verschiedenen Kraftzentren im WBH [Anm.: Willy-Brandt-Haus] muss ein Ende haben. Eine kampagnenfähige Partei braucht ein strategisches Zentrum. Ein Zentrum, das eingespielt und divers besetzt ist.“ Das größte Defizit im Wahlkampf 2017 sei das „Fehlen eines eingespielten, mehrköpfigen und klar definierten strategischen Zentrums“. So seien „die Chancen und Potenziale, die in einer Kooperation mit erfolgreichen Landesregierungen gelegen hätten, (…) zu wenig genutzt“ worden. Das strategische Zentrum, so die Schlussfolgerung, soll vor allem als eine organisatorische Einheit verstanden werden, in der „alle Erkenntnisse aus dem Haus zusammenfließen und auf dieser Basis über prioritäre Projekte entschieden wird. (…) Die Entscheidungen, die im `strategischen Zentrum` getroffen werden, sollen auf Basis der Kompetenz von allen Abteilungen im Haus gefällt werden, für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter transparent sein und so Orientierung geben.“ Zudem müssten hier „langfristige Linien“ festgelegt werden. Die Hoffnung: ein Instrument zu schaffen, das „die Regierungs-, Fraktions- und Parteiarbeit effektiv verzahnt und entsprechend orchestriert. Das „Strategische Zentrum“ ist hier eine greifbare Organisationsstruktur in der Parteizentrale, die neu eingesetzt und in bestehende Gremienstrukturen integriert wird. 
     
  3. Informelles Gremium: Ein „Strategisches Zentrum“ kann informell, im direkten Umfeld der gewählten politischen Führung und durch sie eingesetzt agieren und auf diese Weise womöglich effektiver sein – weil es vertrauensvolle Debatten und Kontinuität über organisationsbedingte Brüche, Fraktionierungen, Hierarchien und Zuständigkeiten hinweg ermöglicht, auch über Wechsel in den formalisierten Gremien hinaus. Das „Strategische Zentrum“ wäre hier quasi die Versammlung des innerparteilichen „general intellect“ in beratender Funktion. Gerade als informelle Struktur könnte es jedoch demokratische Legitimationsprobleme bekommen. Zurecht weisen die Politikwissenschaftler Frank Nullmeier und Thomas Saretzki darauf hin, dass „vermeintliche Effektivitätssteigerung“ in Konflikt mit innerparteilichen Entscheidungsfindungen geraten kann (Nullmeier/Saretzki 2002, 14). Dem kann und muss vorgebeugt werden, indem das „Zentrum“ eng und kontinuierlich an die legitime Führung der Partei angedockt ist. Beschlüsse und Grundorientierung der Organisation müssen in den gewählten Gremien festgelegt werden und dem Zentrum käme lediglich die Aufgabe zu, bei der Entstehung und Umsetzung der Beschlüsse beratend und unterstützend mitzuwirken, in Anerkennung der demokratisch legitimierten Hierarchien. Zudem muss es gelingen, die Parteiorganisation und die Mitglieder dazu zu gewinnen, die strategischen Ziele umzusetzen, wie der Politikwissenschaftler Elmar Wiesendahl zurecht schrieb (Wiesendahl 2002, 200). Ob der Kurs der richtige ist, muss sich in praktischen Erfolgen beweisen. 

Ein „allseits akzeptierter Kern“

Für den ehemaligen SPD-Bundesgeschäftsführer sowie früheren Staatssekretär und Ex-Minister Matthias Machnig war klar: „Politik braucht ein strategisches Zentrum, um Führung aufzubauen und abzusichern.“ Sein informeller Ansatz ist stark an Fragen politischer Kommunikation ausgerichtet. In einem Aufsatz führt er aus, wie Parteien in der „beschleunigten Mediengesellschaft“ strategiefähig werden: „Erfolg ist aber in hohem Maße davon abhängig, inwieweit sich aus formalen Führungssegmenten ein allseits akzeptierter Kern mit verbindlichen, gleichwohl selten fixierten Regeln und verteilten Rollen, akzeptierten Autoritäten und – bei aller Interessenvielfalt – ein Kern von gemeinsamen Zielen herausbildet.“ Wenn es gelinge, sich um „gemeinsame Ziele“ zu gruppieren, könne „man tatsächlich von einem strategischen Zentrum sprechen“. Wichtig sei es, die „vier K’s“ (Kompetenzklarheit, Koordination, Konzentration und Kontroversen) zu verbinden und drei Aufgaben zu erfüllen (Machning 2002, 174): Erstens „Themen, Akteure und Vorgehensweisen regelmäßig, verlässlich und nachvollziehbar“ zu koordinieren, zweitens das eigene Handeln „auf das Wesentliche, auf Schlüsselthemen und deren personelle, symbolische und inhaltliche Besetzung“ zu konzentrieren sowie drittens „Klarheit, Anerkennung und unterschiedliche Wertefundamente von Entscheidungen in Kontroversen kenntlich“ zu machen. 

In eine ähnliche Richtung argumentiert der Politikwissenschaftler Joachim Raschke, der seine Vorstellung eines effektiven Zentrums (hier im Fall einer regierenden Bundespartei) wohl am stringentesten formuliert: „Ein strategisches Zentrum ist ein informelles Netzwerk aus drei bis fünf Personen, die in Führungspositionen platziert sind und über privilegierte Chancen verfügen, die Strategie einer Parteiformation zu bestimmen. Aus den formellen Positionen allein ist nicht ableitbar, warum es gerade diese ca. fünf Personen sind, die das strategische Zentrum ausmachen, aber ohne formelle Macht hätten noch so kluge strategische Intentionen keine Chance. Die Verflechtung verschiedener Handlungsbereiche (Partei, Fraktion, Regierung/Opposition) ist schon allein zum Zweck der Koordination funktional ausdifferenzierter Institutionen notwendig. Nicht alle Vertreter formeller Spitzenpositionen müssen in strategischen Zentren präsent sein und sind es auch nicht. Es steht auch nicht von vornherein fest, welche formellen Positionen einbezogen sind. Überproportionale Chancen, beteiligt zu sein, haben der Regierungschef einer Partei bzw. der Oppositionschef (in seiner Funktion als Partei- und/oder Fraktionsvorsitzender), der Parteivorsitzende (falls nicht in Personalunion), zentrale Steuerungspositionen von Regierung (Chef des Kanzleramts) und Partei (Generalsekretär), der Fraktionsvorsitzende.“ (Raschke 2002, 218.) Ausgehend vom „Strategischen Zentrum“ gebe es dann „ein gestaffeltes System“ von auf Vertrauen basierenden Überschneidungen in die operative Parteiführung und zu weiteren Institutionen und Personen. Eine wichtige Rolle beim Vorbereiten und anschließendem Durchsetzen strategischer Entscheidungen spielten zudem Personen mit einem „Mangel an eigener Ambition“ (ebd., 219), vakante Posten selbst zu besetzen oder von Entscheidungen politisch zu profitieren. 

Raschkes Vorstellung eines „Strategischen Zentrums“ dürfte für eine Partei mit egalitären und partizipativen Ansprüchen zu eng gefasst sein. Weil sie sich am Modell einer regierenden Bundespartei orientiert, ist sie zudem nicht direkt übertragbar. Es lohnt sich jedoch, ausgehend davon über angepasste Formen nachzudenken. Zudem ist seine Warnung zu beachten, dass politische Strategiefähigkeit rechtzeitig aufgebaut werden muss. So hätte die politische Handlungsfähigkeit der Grünen darunter gelitten, dass sie erst in Regierungsverantwortung und „nachholend“ (ebd., 215) versucht hätten, für die Beteiligung an einer Bundesregierung strategiefähig zu werden. Die Partei hätte das mit einem Verlust an Glaubwürdigkeit bezahlt, da ihre strategischen Orientierungen nicht vorbereitet waren und so als bloße „Anpassung“ gegenüber der politischen Lage gedeutet wurden. 

Ein strategisches Zentrum für die LINKE? 

Die LINKE befindet sich seit Jahren in einer tiefen taktischen und strategischen Krise. Verlorene Wahlen, viel zu lange sinkende Mitgliederzahlen, ungelöste politische wie strategische Großkonflikte und eine teils selbstzerstörerische Kultur der Diskussion und Konfliktbearbeitung lähm(t)en die Partei und haben sie an den Rand ihrer Existenz gebracht. Strömungsauseinandersetzungen und allein taktisch geschlossene Bündnisse haben jahrelang verhindert, in wichtigen Fragen einen einheitlichen Kurs einzuschlagen, der von einer übergroßen Mehrheit der Partei, aber vor allem von der inzwischen aufgelösten Bundestagsfraktion getragen wurde. Durch den Austritt von zehn Bundestagsabgeordneten, die seit Jahren einen zerstörerischen Krieg gegen die Führung der Partei und Teile der früheren Bundestagsfraktion geführt hatten, ist seit Ende 2023 nun eine politische Lösung neu denkbar geworden. Ein (Wahl-)Erfolg ist aber keine ausgemachte Sache, er muss organisiert werden.

Ein „Strategisches Zentrum“ kann in dieser noch offenen Situation konstruktiv sein, insbesondere mit Blick auf die neu gegründete Gruppe im Bundestag und deren neu zu bestimmendes Verhältnis zu Parteiführung. Eine erneute Verselbstständigung der Fraktion und vor allem einzelner Abgeordneter in herausgehobener Funktion gegenüber der Partei gilt es zu verhindern. Dass die Partei eine politische Führungsrolle einnimmt, das sollte Konsens in einer Organisation des demokratischen Sozialismus sein – es muss aber eben auch Praxis werden und kann nicht bloßes Bekenntnis sein. 

Kann der Aufbau eines strategischen Zentrums helfen, wieder Erfolge zu organisieren und aus einem Zweckbündnis eine erneuerte Partei zu formen? Dazu wäre nötig, was der heutige Co-Landessprecher der Partei in Bremen Christoph Spehr schon vor über zehn Jahren anmahnte: „Eine Entspannungspolitik zwischen den machtpolitischen Großlagern in der Partei“, um die „machtpolitischen Konflikte auf der Bundesebene“ und die sich daraus ergebenden „unzähligen Fernbeben und einer kaum zu beherrschenden Kultur des Misstrauens und der Grabenkriege vor Ort“ zu beenden. Ein „Strategisches Zentrum“ könnte die Partei stabilisieren, wenn es ihm gelingt, kontinuierlich die gewählte Führung zu unterstützen, Strategien zu entwickeln und umzusetzen und andere Akteure in die Debatten einzubinden, um bei ihnen für den Kurs der Partei argumentativ und durch innerparteiliche Bündnisarbeit zu werben. 

Wie ein „Strategisches Zentrum“ nicht funktionieren kann, nämlich als ein politisch beliebig zusammengesetzter Kreis, der allein dazu dient, mühsam austarierte innerparteiliche Machtbündnisse zu zementieren, hat Thomas Goes beschrieben: „Ein strategisches Zentrum zeichnet sich nicht dadurch aus, dass möglichst breite Kompromisse geschlossen werden, die handlungsunfähig machen. Es muss lernfähig sein, Lust und Mut zur Initiative haben, es müssen politische Brückenbauer:innen dabei sein, es braucht eine offene Kultur der Debatte. Und in der Tat, es zeichnet sich durch Kompromissbereitschaft aus. Das umfasst aber immer auch die Bereitschaft, Mehrheitsbeschlüsse respektvoll zu behandeln, wenn man selbst in der Minderheit ist. (…) Wenn das nicht so ist, gibt es keine Parteidemokratie, denn alle lustvolle Debatte ist völlig belanglos, jeder errungene Kompromiss zählt nichts, wenn danach alle machen, was sie wollen.“ 

Am Ende entscheiden (Wahl-)Erfolg oder der Misserfolg darüber, ob eine Struktur ein „Strategisches Zentrum“ bildet oder nicht. Das ist die politische Währung, die in einer Wahlpartei zählt. Ein von seinen formalen Zuständigkeiten her korrekt austariertes Zentrum aus allen parteiintern als wichtig erachteten Strömungen, Strukturen und Vertreter*innen kann am Ende erfolglos bleiben. Konzepte, Arbeitsweisen und Abstimmungsrunden aus der Vergangenheit mögen oft noch eine Weile in veränderten Organisationen tragen – irgendwann werden sie aber dysfunktional oder gar Hemmschuhe für notwendige Veränderungen. 

Vom Kern zum Zentrum 

Es gab viele Jahre unüberbrückbare Differenzen zwischen den Bundesvorständen der Linkspartei und Teilen der früheren Bundestagsfraktion, weniger in tagespolitischen Angelegenheiten als in der grundlegenden Frage von Führung, Strategie und Abstimmung. Somit steht und fällt die Debatte, ob es der Partei Die Linke gelingt, ein effektives „Strategisches Zentrum“ aufzubauen, mit der Frage, ob das Entwickeln von politischer Strategiefähigkeit überhaupt gewollt ist – und ob es materiell unterfüttert und am Ende realisiert wird. Die bisherige Praxis spiegelt eher das eingangs beschriebene „Durchwurschteln“ oder ein intuitives, „erfahrungsgesättigtes“ Agieren einzelner Akteure wieder.

Ein formalisiertes Modell eines „Strategischen Zentrums“ aus Partei- und Fraktions-/Gruppenführung (Modell 1) wäre sinnvoll, bedarf aber der Akzeptanz, dass in einer sozialistisch-demokratischen Partei der Parteivorstand grundsätzlich leitend ist und dass sich Fraktionen/parlamentarische Gruppen in Grundzügen an Beschlusslagen der Partei orientieren müssen. Als lediglich planende Organisationseinheit (Modell 2) in der Parteizentrale dürfte es nicht erfolgreich sein, da Konflikte und grundlegender Klärungsbedarf auch oberhalb einer verwaltenden und koordinierenden Ebene auftauchen und quer durch große Teile der Mitgliedschaft verlaufen. 

Angesichts der Lage der Partei und vor dem Hintergrund der von Raschke beschriebenen Erfahrungen anderer Parteien käme wahrscheinlich in einem ersten Schritt ein informeller Ansatz in Frage (Modell 3) – als ein strategischer Kern, um mittelfristig ein formalisierteres „Zentrum“ aufzubauen. Vor allem muss aber ein gemeinsames und grundlegendes Verständnis von politischer Strategiefähigkeit entwickelt werden. Arbeitsfähigkeit, Vertrauen und der Wille zur Vereinheitlichung der Führungsfrage stehen dabei über anderen (formalen) Eigenschaften. 


Zusammenfassend sind vier Aspekte zu berücksichtigen, wenn ein „Strategisches Zentrum“ als solches funktionieren und nicht nur als weiteres Gremium eines folgenlosen Sitzungssozialismus existieren soll: Erstens muss es sich zwingend um die Parteivorsitzenden gruppieren, ergänzt um Vertreter*innen aus der Bundestagsgruppe und verschiedenen Landesverbänden, insbesondere solcher mit Regierungsbeteiligung, sowie um weitere zur Strategiebildung relevanten Personen. Zweitens muss es die Funktionen der Strategieentwicklung, Beratung und Unterstützung der gewählten Führung auf sich vereinigen. Dafür ist drittensein kontinuierlicher, regelmäßiger und auf Dauer angelegter Austausch über zentrale Fragen der Politik und der Partei in einer Runde notwendig. Viertens muss die Zusammensetzung den politischen Bedürfnissen der zu beratenden Akteur*innen sowie dem Einfluss der Personen folgen und darf sich nicht vorrangig an formale Kriterien orientieren.

Die LINKE wird ihre praktische Strategiebildung verbessern und funktionierende Gelenkstellen zwischen ihren Strukturen schaffen müssen, will sie ihre politische Durchsetzungsfähigkeit stärken und bei Wahlen wieder erfolgreicher werden. Das Nachdenken über ein „Strategischen Zentrums“ kann dabei helfen, Strategiefähigkeit zu entwickeln.