Würden die Autos von Daimler funktionieren wie das Konzernmanagement, landeten sie alle paar Meter im Straßengraben. Seit Edzard Reuter in den 1980er Jahren den »Integrierten Technologiekonzern« verkündet hat, stolpert der Konzern von einer Strategiekatastrophe zur nächsten. Nach den Ölkrisen der 1970er Jahre hat man diversifiziert: Haushaltsgeräte (AEG, Telefunken), Maschinenbau (MTU), Waffen und Luftfahrt (Dornier, Fokker, MBB) und IT (Debis). Alle diese Sparten mussten nach der Krise zu Beginn der 1990er Jahre geschlossen oder verlustbringend verkauft werden. Derzeit wird noch der letzte Rest dieser Pleitestrategie, die EADS-Beteiligung, abgewickelt. Der folgenden Strategie des ›globalen Automobilkonzerns‹, aktiv in allen Märkten und allen Klassen, sollte es kaum besser gehen. Neue Modelle wie die M-Klasse (SUV), der SLK Roadster, die AKlasse und der Smart wurden entwickelt, neue Fabriken gebaut (Hambach/Frankreich, Juiz de Fora/Brasilien und Tuscaloosa/USA), und eine neue Unternehmensphilosophie verkündet: der shareholder value. Aktienwertsteigerung wurde zum Ziel, dem sich Arbeit, Umwelt und alles andere unterzuordnen hatten. Daimler wurde zum Paradebeispiel für das »Ende der Deutschland AG«. Die Deutsche Bank, jahrzehntelange Hausbank von Daimler, vollzog den Wandel von der Industrie zur Investmentbank und trennte sich von ihren Daimleraktien. Seither entbehrt der Konzern eines strategischen Mehrheitsaktionärs und ist potenzielles Objekt von Spekulationen und feindlichen Übernahmen.
Dann kam der große coup, die »Hochzeit im Himmel« mit Chrysler. Doch wieder kam alles anders. Einige Chrysler-Manager wussten, dass sie den Deutschen einen lahmen Esel verkauft hatten. Gleich nach dem Merger organisierten sie sich millionenschwere Abfindungen, verkauften ihre Aktienrechte und suchten das Weite. So saßen die DaimlerLeute mit einem kopflosen Partner da, dessen Steuer sie übernehmen mussten. Dieter Zetsche sollte mit einem neuen Team den Chrysler-Karren aus dem Sumpf ziehen und entwickelte eine erneuerte power-car Strategie mit großen, wuchtigen, spritfressenden Pkws, Minivans, light trucks und SUVs – genau das, was der Markttrend nicht mehr nachfragte. Die kaufkräftigen neuen Mittelklassekinder Nordamerikas und Westeuropas und ihre Midlifecrisis-Papas hatten symbolische Potenz und imposante Vierrad-Power gesucht und damit Chrysler in den 1990er Jahren gute Gewinne in die Kassen beschert; im neuen Jahrhundert setzen sich eher Ausgaben und Sprit sparendes Käuferverhalten durch. Die Preise in den USA wurden zudem von Rabattschlachten in den Keller gedrückt. Die beiden Marken Chrysler und Mercedes nutzten keine Synergien, verwendeten keine gemeinsamen Bauteile und verharrten hinter ihren kultrellen Barrieren. Zudem scheiterten mehrere Versuche, Chrysler-Modelle in Europa zu platzieren.
Auch den komplementären Globalkonzern-Strategien ging es nicht besser. Die erworbene nordamerikanische Lkw-Marke Freightliner musste aufwendig restrukturiert werden. Das urbane Minivehikel Smart hat seit der Markteinführung 1998 Milliardenverluste angehäuft, und die A-Klasse floppte in Brasilien, das nagelneue Juiz-de-Fora-Werk ist daher bis heute kaum genutzt. Mit dem Erwerb von Beteiligungen an Mitsubishi und Hyundai sah sich der damalige Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp zwei Jahre nach dem Chrysler-Deal endgültig auf dem Weg zum globalen Konzern: DaimlerChrysler sei »das einzige Unternehmen in der Welt, das in allen Märkten und allen Segmenten vom Micro-Stadtvehikel bis zum schweren Lkw mit einem hochattraktiven Produktportfolio präsent ist«. Die folgenden Jahre brachten eine Serie gescheiterter Kooperationsprojekte mit den asiatischen Partnern, und Mitsubishi schlitterte in Skandale, gigantische Rückruf-Aktionen und Finanzkrisen. 2005 war das Asien-Abenteuer geplatzt und die Beteiligungen verlustreich abgestoßen.
Das Ende der DaimlerChrysler-Ehe war damit eingeläutet und die Geduld der Aktionäre mit dem kapital- und ressourcenaufwendigen Feuerwehrmanagement in Übersee am Ende. 85 000 Arbeitsplätze waren unter dem Strich seit 1999 abgebaut worden, 46 000 davon in Deutschland, die meisten allerdings außerhalb der Fahrzeugsparte. »
Warum ist Daimler trotz aller Managementkatastrophen noch am Leben?«, könnte man fragen. Die Antwort lautet vor allem: Mercedes. Unter dieser Marke lassen sich seit Jahrzehnten teure Luxuskarossen mit hohen Gewinnmargen in aller Welt verkaufen; sie erhalten die Kreditwürdigkeit des Konzerns und bezahlen die teuren Managementfehler. Auch das Lkw- und Busgeschäft trägt trotz viel geringerer Gewinnmargen und einiger Turbulenzen – vor allem in Nordamerika und zuletzt Indien – zum Konzerngewinn bei. Die Nutzfahrzeugproduktion ist zudem global vernetzt, während die Pkws immer noch zu drei Vierteln aus Deutschland kommen. In den DaimlerChrysler-Jahren (1999–2006) stieg der Mercedes-Pkw-Absatz von 1,08 auf 1,25 Millionen und der Nutzfahrzeugabsatz von 550 000 auf 830 000 Fahrzeuge (u.a. durch die Integration von Mitsubishi Fuso Trucks and Buses), während Chrysler statt 3,2 nur noch 2,65 Millionen Fahrzeuge verkaufte. Der US-Marktanteil ging von 16 auf 12 Prozent zurück, ohne dass Chrysler mehr Autos im Ausland verkaufen konnte.
Mit dem Verkauf der Chrysler-Anteile an den Hedge-Fonds Cerberus musste Daimler den weltweiten Strukturwandel der Branche allein und weiterhin ohne strategischen Aktionär angehen. Das global company Abenteuer entpuppte sich als gigantischer Kapitalverschwendungs- und Vernichtungsprozess. Die folgende Krise seit 2008 wirkt wie ein Katalysator für grundlegende Strukturprobleme und einen Umbau des globalen Fahrzeugsektors; sie setzt gerade Daimler stark unter Druck.
Die Suche nach einer neuen Unternehmensstrategie wird durch drei Kontextfaktoren bestimmt. Zum einen ist das Wachstum in den traditionellen Automobilmärkten Nordamerikas, Westeuropas und Japans begrenzt. In diesen hoch motorisierten Gesellschaften bestimmen emissionssenkende Technologien, alternative Antriebsmodelle und urbane Mobilitätssysteme die Zukunft. Die Wachstumsmärkte der Zukunft liegen in den Newly Motorising Countries (NMCs), mit den sich rasant motorisierenden Entwicklungsländern mit den BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) an der Spitze. In diesen hoch regulierten Märkten hat ein erbitterter Wettlauf um Marktanteile begonnen, an dem alle großen Auto-Hersteller und Zulieferer sowie staatlich geförderte einheimische Newcomer teilnehmen. Die dritte Rahmenbedingung setzt die globale Wirtschafts- und Finanzkrise. Daimler war besonders betroffen, weil Nutzfahrzeuge und Oberklassenmodelle am stärksten unter dem Absatzeinbruch litten und die Verschrottungsprämien der Regierungen zur Linderung der Krise meist an kleine und emissionsarme Modelle gerichtet waren. 2009 sank der Pkw-Absatz des Konzerns um 14, der Nutzfahrzeugverkauf um über 40 Prozent.
Die Reaktion des Konzerns lässt eine neue Profitstrategie erkennen, die traditionelle Stärken mit neuen Elementen zu verbinden und einige Fehler der Vergangenheit zu vermeiden sucht. So wird weiterhin in Fahrzeugsicherheit und Hightech-Ausstattung investiert, gleichzeitig aber die Entwicklung alternativer Antriebe vom Hybrid- über Elektro- bis zur Wasserstoffzelle vorangetrieben. Alternative Kraftstoffe wie Ethanol oder Flüssiggas sind nur für wenige leichte Nutzfahrzeuge im Sortiment. Insbesondere wird die Reduzierung der Emissionen bei konventionellen Benzin- und Dieselmotoren (»BlueEfficiency«: Leichtbauteile, reibungseffiziente Reifen, Start-Stopp-Automatik, Aerodynamik) verfolgt, um die zukünftigen EU- und US-Normen zu erfüllen. In Partnerschaften mit Städten wie Ulm, Berlin, London oder Austin sowie mit Elektrokonzernen wie RWE entwickelt Daimler interessante urbane Elektromobilitätsmodelle, von denen das in Ulm und Austin/Texas eingeführte car2go zukunftsweisend sein könnte. Hier verkauft oder vermietet Daimler keine Autos, sondern verkauft Fahrzeit: Registrierte Nutzer können jederzeit in einen der ElektroSmarts einsteigen und diesen für 0,19 Euro/ Minute nutzen, so lange sie wollen, und ihn dann irgendwo parken. Fahrzeugzugang und Abrechnung erfolgt über eine Chipkarte.
Die E- und S-Klasse sind, ebenso wie die Konkurrenzmodelle von Audi und BMW, Verkaufsschlager in Nord- und Südamerika, Indien, China und anderen NMCs. Daimler baut dort über Allianzen mit einheimischen Partnern die Produktionskapazitäten für Pkws und Nutzfahrzeuge aus. Die Produktion soll in die Wachstumsmärkte verlagert werden, die zudem niedrigere Kosten als zu Hause, Währungsausgleichs- und Logistikvorteile bieten. Der Erfolg der Oberklassenmodelle weist auf einen Strukturwandel der globalen Automärkte hin, bei dem nicht mehr die breiten Mittelklassen der Industrieländer, sondern die polarisierte Sozialstruktur der NMCs dominiert. Auf der einen Seite wächst die Oberklasse der neureichen Gewinner der rasanten Industrialisierung, die mit protzigen Luxuskarossen imponieren wollen. Auf der anderen Seite strömt ein riesiges Heer neuer urbaner Bevölkerungen in die Zentren der Entwicklungsländer, die sich zum ersten Mal ein Auto kaufen und dadurch einen riesigen low-cost Vehikel-Markt eröffnen. Hinzu kommt ein enormer Markt für ländliche MehrzweckBilligfahrzeuge, der bald von indischen und chinesischen Herstellern dominiert sein könnte.
Zur Finanzierung und Absicherung dieser Zukunftsstrategie ist Daimler auf der Suche nach Allianzen und Investoren. Die Beteiligung des Ölscheichtums Aabar Investments – der Abu Dhabi Fonds erwarb 2009 9,1 Prozent der Anteile und ist nun zusammen mit dem Kuwait Investment Office (6,9 Prozent) der einzige Großaktionär – wurde als erster Schritt zur Stabilisierung der Aktionärsstruktur präsentiert. Zur Entwicklung effizienter Batterien wurde eine Beteiligung bei Evonik erworben. Die beiden Unternehmen wollen in den nächsten zwei Jahren Europas größte Batteriezellenfabrik auf Lithium-Ionen-Basis im sächsischen Kamenz aufbauen. Bei der Elektrovehikel-Entwicklung sollen die Partnerschaften mit dem kalifornischen Newcomer Tesla und Chinas BYD nützlich werden, Vattenfall, EnBW und Linde sollen bei der Brennstoffzelle behilflich sein, wo auch schon Partnerschaften mit Ford und Ballard Systems bestehen. In Indien, Russland und China werden ständig neue Allianzen für die Montage und den Vertrieb von DaimlerFahrzeugen abgeschlossen. Diese sind oft unsicher und risikoreich und scheitern nach kurzer Zeit, wie zuletzt der Deal mit der indischen Hero Group.
Eine zentrale Rolle für mehrere Bausteine der neuen Profitstrategie wird die Allianz mit Renault-Nissan spielen. So hängt die Revitalisierung des Smart mit einer erweiterten Modellpalette und Elektroantrieb von der erfolgreichen Zusammenarbeit mit Renault (Entwicklungskooperation mit Twingo) und dem Pionier bei Elektrofahrzeugen Nissan ab. Auch bei Dieselmotoren für die Kompaktklasse und leichte Nutzfahrzeuge sind viele Synergien möglich. Die gemeinsame Nutzung von Überseewerken zur besseren Produktionsauslastung und gegenseitige Hilfe beim Marktzugang sind weitere angepeilte Allianzvorteile. Die Renault-Nissan-Allianz ist auf operative und technologische Partnerschaft orientiert, während die gegenseitigen Kapitalbeteiligungen niedrig gehalten wurden – ganz im Gegensatz zu den Chrysler- und Mitsubishi-Deals.
Für die Arbeitsplätze in Deutschland ist die Abkehr vom Konzept der Solitärfabrik – ein Werk richtet exklusiv die Produktion einer Modellreihe aus – von besonderer Bedeutung. So wird das Volumenmodell C-Klasse zukünftig in Bremen, Tuscaloosa, Südafrika und China, vielleicht auch in Brasilien und Indien montiert, und die A- und B-Klasse rollt in Rastatt und Kecskemét (Ungarn) vom Band. Die Produktion soll marktnäher und billiger organisiert und die Konkurrenz zwischen den Werken angeheizt werden. Dieser Strategiewandel, ein weiterer Schritt weg vom Exportmodell Deutschland hin zum globalen Automobilkonzern, setzt die Werke des Hochlohnstandorts Deutschland mit seinen sehr reduzierten Wachstumspotenzialen unter dauerhaften Druck.
Die Erfolgswahrscheinlichkeit der neuen Profitstrategie wird durch drei Faktoren in Frage gestellt. Zum einen ist die Zukunft der Auto mobilindustrie derzeit so offen und unsicher wie seit 100 Jahren nicht mehr. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts setzte sich in einem Machtkampf der Verbrennungsmotor als weltweiter Standard gegen mehrere, technisch und wirtschaftlich durchaus konkurrenzfähige Alter nativen (Elektro, komprimiertes Gas) durch. Heute ist erneut ein globaler Machtkampf um Technologien, Standards und Normen ausgebrochen mit neuen (Energie-, IT- und Batterieunternehmen, Start-ups wie Tesla und Fisker) und alten (Regierungen und politische Organisationen auf allen Ebenen) Akteuren neben den großen Autoherstellern. Insbesondere die neuen Autohersteller Indiens und Chinas mit starker Rückendeckung ihrer Regierungen können dieses globale Machtspiel gründlich aufmischen. Zur Zeit weiß niemand, welche Technologie oder welcher Technologie-Mix zum neuen Standard wird und wieweit sich regionale Unterschiede herstellen. So sehen sich die Hersteller gezwungen, gleichzeitig in mehrere konkurrierende Technologien zu investieren, um am Ende nicht vollständig auf ein falsches Pferd gesetzt zu haben. Im Daimler-Fall trifft diese kapital- und ressourcenaufwendige Strategie auf finanzielle Ressourcenengpässe durch den Kriseneinbruch und die Altlasten, insbesondere die noch zu begleichenden Rechnungen des Chrysler-Desasters. Hinzu kommt, dass der internationale Konkurrenzkampf nicht nur generell härter wird, sondern dass gerade in den Stammsegmenten von Daimler wie der Oberklasse (Audi, BMW), den schweren Lkws und Bussen (VW-MAN) starke Konkurrenten herangewachsen sind. Missmanagement wie in der Vergangenheit könnte unter diesen Umständen fatal sein.
Was aber sagen Arbeiter, Betriebsräte und Gewerkschaften zu dem Ganzen? Trotz einer auch international gut artikulierten Vertretungsstruktur mit Konzern-, Euro- und Weltbetriebsrat blieb es bislang bei mehr oder weniger erfolgreichen Verteidigungsgefechten. 2004 wurde das erste Beschäftigungssicherungsabkommen (2004–12) nach heftigen Arbeitskämpfen unterzeichnet. Die jüngste Ankündigung der Verlagerung der C-Klassenproduktion vom Stammwerk Sindelfingen nach Bremen und Tuscaloosa führte erneut zu Massenprotesten und einem Beschäftigungssicherungsabkommen bis Ende 2019. Diese Vereinbarungen haben den kontinuierlichen Beschäftigungsabbau und die Verlagerung in die neuen Wachstumsmärkte keineswegs aufhalten, sondern nur sozial verträglicher gestalten können. Derzeit sind noch 250 000 Menschen bei Daimler beschäftigt, davon 160 000 in Deutschland. Investiert wird in China, Indien, Russland, Ungarn und auch den USA, in Deutschland dagegen ist der Trend rückläufig. Gleichzeitig werden die Vereinbarungen seit vielen Jahren mit dem Abbau erkämpfter Rechte bezahlt. Löhne werden eingefroren, Arbeitszeiten verlängert und flexibilisiert, Pausen und Zulagen gestrichen usw. Allein im Jahre 2009 trugen die deutschen Daimler-Beschäftigten durch Kurzarbeit, Lohn- und Bonusverzicht mit 4 Mrd. Euro zur Liquidität des Unternehmens bei. Die Arbeiter und ihre Vertreter haben die Kapitallogik akzeptieren müssen, da sie über keine attraktive Gegenstrategie verfügten, ein Grundproblem der Linken und der Gewerkschaften überall.
Ob sich der gegenwärtige Trend zu nachhaltigen Antrieben und urbanen Verkehrssystemen zu einem dauerhaften ökologischen Umbau des Verkehrssystems ausweiten wird, hängt dagegen weniger von den einzelnen Konzernen und ihren Beschäftigten ab, als vielmehr von der Wiedergewinnung verkehrsund energiepolitischer Kompetenz auf allen Ebenen. Umweltfreundlicher Stadtverkehr erfordert lokalpolitisches Eingreifen, emissionsfreier Autoverkehr verlangt nicht nur kontinuierliche Normsetzung und einheitliche internationale Standards für Batterien, Ladesysteme und alternative Antriebsstoffe, sondern vor allem eine auf erneuerbaren Energiequellen und hocheffizienter Energienutzung beruhende elektrische Energieproduktion. Das Kohleimperium China mit Elektroautos zu bestücken oder Südamerikas Ökosysteme durch massenhaften LithiumAbbau zu zerstören, wäre das Gegenteil einer CO2-sparenden Lösung.
