»Wenn du deinen Feind kennst und dich selbst kennst, brauchst du das Ergebnis von 100 Schlachten nicht zu fürchten.« Sun Tsu – »Die Kunst des Krieges« (um 500 v. Chr.)

Es gibt viele Wege zu einer erfolgreichen Kampagne, ich skizziere hier eine Herangehensweise, wie ich sie vor 25 Jahren bei Greenpeace in der Gentechnik-Kampagne lernen und danach in unterschiedlichen Kontexten immer wieder anwenden konnte. Im Kern beruht sie auf zwei simplen Elementen, die jedoch von vielen Initiativen und Organisationen oft nicht beachtet werden:

1 // Die drei höchsten Prioritäten jeder Kampagne sollten sein: Fokus, Fokus und noch mal Fokus. Wir sind in unseren Ressourcen stets begrenzter als unsere Gegner und können nur gewinnen, wenn wir alles, was wir haben, auf einen einzigen Punkt konzentrieren. Du kannst dich gemeinsam mit 100 Menschen mit aller Kraft gegen eine Wand werfen: Sie wird sich um keinen Millimeter bewegen. Es reicht aber ein kleiner Finger, um eine Reißzwecke in die gleiche Wand zu drücken und einen ersten Riss zu erzeugen – weil alle Kraft auf einen winzigen Punkt konzentriert ist. Dieser Fokus fällt gerade uns Linken schwer, denn die Welt ist voller Übel, es gibt so viele wichtige Dinge, und ein klarer Fokus bedeutet immer auch, viele Dinge nicht zu tun. Das fällt schwer. Aber wer nicht Nein sagen kann, hat schon verloren. Kurzer Einwurf des Parteipolitikers in mir: Deshalb lässt sich das hier skizzierte Kampagnenformat auch kaum auf eine Wahlkampagne übertragen, denn im Wahlkampf müssen viele Themen abgedeckt werden. Das ist das Gegenteil von Fokus. 

2 // Das zweite wichtige Element ist das Ziel. Hört sich simpel an, aber fragt euch mal selbst, was genau euer Ziel ist. Oft ist es diffus, manchmal gibt es Dutzende von Zielen, irgendwas zwischen Weltrevolution und Kleinteiligkeit – irgendwie wissen wir schon, was wir wollen. Aber meistens stimmt das gar nicht. Der Weg zu einem konkreten Kampagnenziel ist oft der schwierigste Teil einer Strategieentwicklung. Alles, was danach kommt, ergibt sich fast von selbst. So geht’s:

Der nullte Schritt: Kenne dich selbst

Auch wenn es unsere friedensbewegte Seele irritieren mag, »Die Kunst des Krieges« wurde vor 2 500 Jahren geschrieben, gilt als das älteste Buch über Strategie und liest sich bis heute wie eine Anleitung für erfolgreiche Kampagnen. Eine zentrale Botschaft ist, dass eine Organisation ein klares Bewusstsein für die eigenen Stärken und Schwächen haben muss, um eine erfolgreiche Strategie entwickeln zu können. Es hat beispielsweise wenig Sinn, eine Kampagnenstrategie zu planen, die auf Massenmobilisierung und direkte Aktionen setzt, wenn die Organisation nur aus zwei Menschen ohne Aktionserfahrung besteht. 

Das geeignete Mittel hierfür ist die SWOT-Analyse. SWOT steht für strenghts, weaknesses, opportunities und threats und ist eine Wissenschaft für sich, das Netz ist voll davon, deshalb gehe ich hier nicht weiter darauf ein. Ich halte auch nichts davon, tagelange Sitzungen abzuhalten, um eine SWOT-Analyse zu erstellen. Es ist aber sinnvoll, sich vor jeder Kampagnenentwicklung zu überlegen, was genau wir besonders gut können: Zugang zu Medien oder Ministerien? Kunstprojekte? Kletteraktionen? Schreiben? Breitenmobilisierung? Digital Natives? Manchmal ist man überrascht, welche Stärken da so zusammenkommen oder über Kontakte organisierbar sind. Es geht nicht um themenspezifische Stärken, sondern darum, was wir themenunabhängig, als Organisation gut können – und auch darum, was wir nicht so gut können und was eine Bedrohung für uns darstellen könnte.

Lang- und mittelfristige Ziele: Be SMART!

Der erste Schritt ist die Festlegung auf ein Ziel. Die Zieldebatte können wir uns als Kaskade vorstellen, angefangen bei der Frage nach der Vision: Wo wollen wir in 50 Jahren stehen? bis hin zum sehr konkreten Ziel der nächsten ein bis drei Jahre. Dabei findet bei jedem Schritt eine thematische Einengung statt, und dieser Punkt kann gar nicht überbetont werden: Kampagne heißt, viele Dinge NICHT zu tun. Kampagne heißt, sich aus der Vielfalt der Themen das eine herauszusuchen, das exemplarisch für das große Ziel steht. Ein Thema, an dem wir die ganz große Geschichte erzählen, aber doch konkret, anfassbar und erfolgreich sein können. 

Nehmen wir als Beispiel die Waffenexport- Kampagne, die wir entwickelt haben, als ich für die LINKE ab 2009 im Auswärtigen Ausschuss des Bundestages saß. Das langfristige Ziel war eine gerechte, friedliche Außenpolitik. Dazu gehören ziemlich viele Themenfelder: vom Verhältnis zu Russland oder China über ungerechte Handelsbeziehungen zur Reform der Vereinten Nationen, Abrüstung, Auslandseinsätze – die Liste ließe sich endlos fortsetzen. Welches Thema sollte es sein? Hier stellten sich drei Fragen:

  • Welches dieser Themen hat das Potenzial, für das große Ganze zu stehen, sodass ich bei jeder noch so kleinteiligen Aktion das große Ziel erzählen kann?
  • Welches Thema kann gleichzeitig das große Ganze ins Wanken bringen? Wo ist der Ort in der Wand, an dem das Loch einer Reißzwecke sich langsam zu größeren Rissen ausbreiten könnte?
  • Schließlich kommt das Ergebnis der SWOT-Analyse zum Tragen: Bei welchem dieser Themen kann unsere Organisation den Unterschied machen?

Wir sind am Ende beim Thema Waffenexporte gelandet. Das mittelfristige Ziel war, in den nächsten ein bis zwei Jahrzehnten in Deutschland ein gesetzliches Verbot für den Export von Klein- und Kriegswaffen durchzusetzen. Das hört sich sehr konkret an, und das soll es auch sein. Denn die Entwicklung präziser Ziele ist der wohl wichtigste Baustein jeder Kampagnenplanung, sonst verheddert man sich. 
Das eine ist die Einengung des Themas – von »Weltfrieden« auf den kleinen Teilbereich der Waffenexporte. Das andere ist die Konkretisierung des Ziels nach fünf Kriterien, die als SMART zusammengefasst werden können: 

Specific, also präzise und klar; 
Measurable, also in Gesetzen, Zahlen oder Umfragen messbar; 
Achievable: Ja, think big ist ein guter Ansatz, aber das konkrete Ziel muss erreichbar sein; 
Relevant für das langfristige Ziel; 
Time-bound, also erreichbar in einer definierten Anzahl von Monaten oder Jahren. 

Hört sich kompliziert an, ist es aber nicht. Im Alltag wäre ein SMARTes Ziel zum Beispiel: »Ich lerne jeden Tag zwei Stunden für meine Prüfung, bis zum Ende des Monats.« Das ist erfolgversprechender als »Ja, ich will die Prüfung schon bestehen und tue auch was dafür.«

In unserem Beispiel war es das spezifische gesetzliche Verbot von Waffenexporten; messbar in Form eines Gesetzes; erreichbar – nun ja, das wird die Zeit zeigen, ich bin immer noch optimistisch; relevant für das langfristige Ziel einer friedlicheren Welt, denn weniger Waffenexporte heißt weniger Waffen in den Kriegen dieser Welt; und zeitlich gebunden auf ein bis zwei Jahrzehnte, wobei das für ein mittelfristiges Ziel schon recht lang gedacht ist.

Stakeholder-Analyse: Kenne das Spielfeld!

Der zweite Schritt ist das Mapping aller Akteur*innen im Feld mit ihren Beziehungen unter­einander, ihrer Einflussstärke sowie ihrer aktuellen Position gegenüber dem Ziel. Das ist der eigentliche Schritt der Strategieentwicklung, der am Ende zur Definition der kurzfristigen, konkreten Kampagnenziele führt. 

Es ist ein recht simpler Prozess: Die Basis ist ein Koordinatensystem, in das alle Beteiligten eingetragen werden. Je mehr Einfluss eine Stakeholderin auf unser Ziel hat, desto höher steht sie im System, und je mehr sie unsere Position unterstützt, desto weiter rechts steht sie. Wenn es also einen Player gibt, der ganz rechts oben steht, dann haben wir schon fast gewonnen: Er ist sehr einflussreich und auf unserer Seite. Meistens bleibt die Ecke leider leer, deshalb braucht es ja uns. 

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Abbildung 1: Stakeholder-Analyse am Beispiel einer Gentechnik-Kampagne (Quelle: van Aken)

Die Abbildung zeigt die (stark reduzierte) Matrix für die Gentechnik-Kampagne von Greenpeace Ende der 1990er Jahre. In den USA wurden damals schon viele gentechnisch veränderte Pflanzen angebaut. Das mittelfristige Ziel war es, zu verhindern, dass Gentechnik auch in Europa kommerziell in der Landwirtschaft zum Einsatz kommt. 

Da es genveränderte Produkte zu diesem Zeitpunkt in Europa noch nicht gab, waren die wichtigsten Stakeholder hier relativ neutral – sie sind deshalb auf der Mittelachse des Koordinatensystems positioniert. Natürlich gab es Lebensmittelfirmen wie Nestlé, die bereits massiv für Gentechnik warben, andere waren aber eher kritisch, die meisten unentschieden. 

Um unser Ziel zu erreichen, gab es zwei Möglichkeiten: Entweder die Regierungen verbieten genveränderte Produkte oder die Landwirt*innen bauen sie aus eigener Entscheidung nicht an. Die erste Option schien zunächst schwierig – es gab wenig Einfluss auf die europäischen Regierungen, und die US-Regierung machte großen Druck. Für die zweite Option sah es auch nicht gut aus, denn in den 1990er Jahren hätte die SWOT-Analyse wohl jeder Umweltorganisation ergeben, dass sie so ziemlich null Einfluss auf die Landwirt*innen haben. Was tun? Wer hat denn Einfluss auf die Landwirt*innen oder die Regierung? Welchen der Stakeholder könnte man mit einer Kampagne für die eigenen Ziele mobilisieren und so weiter in das rechte Feld der Matrix ziehen? Die Abbildung zeigt relativ einfache Abhängigkeiten: Landwirt*innen können nur anbauen, was Supermärkte (mit ihren starken Eigenmarken) und Lebensmittelkonzerne ihnen abkaufen; die wiederum sind abhängig von den Einkaufenden. Daraus ergibt sich eine erfolgversprechende Strategie: Die Konsument*innen mobilisieren, um Druck auf die Lebensmittelkonzerne und Supermärkte auszuüben, die diesen Druck wiederum an die Landwirt*innen weitergeben. So kam es, und so war es erfolgreich. 

Diese Methode lässt sich für fast jedes Thema nutzen. Es lohnt sich, der Analyse Zeit zu widmen und sehr genau jeden einzelnen Stakeholder in seiner Einflussmacht, Positionierung und in seiner jeweiligen Wechselwirkung mit anderen unter die Lupe zu nehmen. Am Ende reicht dann oft ein Blick auf die Grafik und du weißt, was eine erfolgreiche Kampagnenstrategie sein kann.

Das konkrete Kampagnenziel

Im dritten Schritt wird das kurzfristige Kampagnenziel entworfen. In der Gentechnik-Kampagne hieß es: »Europäische Supermärkte dürfen nicht anfangen, gentechnisch veränderte Lebensmittel zu verkaufen.« Es wurde damals auf Supermarktketten und nicht auf Lebensmittelkonzerne fokussiert, denn es gab (und gibt) Zehntausende kleinere und größere Lebensmittelproduzenten, während die Anzahl der Supermarktketten überschaubar war (und ist).

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Abbildung 2: Die Entwicklung konkreter Ziele (Quelle: van Aken)

 Abbildung 2 fasst die beschriebene Methode zur Kampagnenplanung und Strategieentwicklung zusammen. Wenn ihr an diesem Punkt angelangt seid, gibt es nur noch eine wichtige Aufgabe: alles andere ignorieren. Jede noch so tolle Idee für eine Mobilisierung oder Aktion wird verworfen, wenn sie nicht ganz konkret dem hier definierten Kampagnenziel dient. Du kannst viele Dinge anfassen oder eine Kampagne gewinnen – aber nicht beides gleichzeitig.

Strategie und Taktik: the good, the bad and the ugly

Im letzten Schritt gilt es, geeignete Taktiken zu entwickeln: Was genau mache ich heute, morgen und übermorgen, um mein Ziel zu erreichen? 

Es macht keinen Sinn, sich über die Unterscheidung von Strategie und Taktik den Kopf zu zerbrechen. Die große Linie wird meist Strategie genannt – im Fall der Gentechnik-Kampagne lautete die Strategie, über die Konsument*innen Druck auf die Supermärkte auszuüben. Eine andere Strategie hätte darin bestehen können, die EU-Regierungen direkt zu adressieren, oder die Landwirt*innen. Demgegenüber sind die konkreten Schritte eher die Taktiken: eine Kletteraktion, eine Unterschriftenliste, eine Demo, ein Hintergrundgespräch mit einer Entscheiderin. Es gibt jedoch keine scharfe Trennlinie zwischen Strategie und Taktik. Welche Taktiken am Ende die sinnvollsten sind, ergibt sich aus der SWOT-Analyse und aus der Frage »Was könnt ihr am besten und wie erreicht ihr eure Zielgruppe am besten?« 

Viele erfolgreiche Kampagnen erzählen eine Geschichte vom Kampf gegen das Böse. Das gilt für Greenpeace genauso wie für Hollywood – es funktioniert. Aber der Böse muss nicht unbedingt derjenige sein, den wir mit der Kampagne zum Handeln zwingen wollen. In der Gentechnik-Kampagne zum Beispiel war die Inkarnation des Bösen der Gentechnikkonzern Monsanto. Bis Mitte der 1990er Jahre war dieser Name nur wenigen Insidern bekannt. Obwohl sich niemand der Illusion hingab, dass die Firma auf Druck reagieren und deshalb auf Gentechnik verzichten würde – darin lag schließlich ihr Geschäftsmodell –, war alle Kritik und waren sämtliche Skandalisierungen gegen sie gerichtet. Monsanto war also das Böse, aber nicht das Ziel der Kampagne. 

Die Unterscheidung zwischen villain und target, zwischen Bösewicht und Ziel, ist ein hilfreiches Konstrukt, wenn das eigentliche Ziel – also diejenigen, die wir mit unserer Kampagne zum Handeln bewegen wollen – nicht als Bösewicht taugt. Selbst mit den allergrößten Verrenkungen hätten wir Edeka damals nicht als das Böse hinstellen können, dafür ist die Supermarktkette im Alltagserleben der Menschen zu positiv besetzt. In der Waffenexport-Kampagne wäre es zum Beispiel auch möglich gewesen, die Regierung als Ziel und die Waffenfirmen als die Bösen zu identifizieren – aber Sigmar Gabriel hat einen derart guten Bösewicht abgegeben, da war das nicht nötig.

Parteien, Kampagnen und Organizing

Was heißt das jetzt für die Parteiarbeit? Jenseits von Wahlkämpfen können Kampagnen eine wichtige Rolle für Parteien und die Verbreiterung ihrer Basis spielen. Die LINKE ist hier zum Teil schon sehr erfolgreich: So hatte die Mindestlohn-Kampagne damals aus dem großen, bunten Reigen sozialer Themen ein kleines Teilthema herausgegriffen, es hochgezogen und am Ende gewonnen. 

Die aktuelle Pflege-Kampagne der LINKEN geht in eine ähnliche Richtung, wobei das konkrete (SMARTe) Ziel in der Öffentlichkeit nicht so deutlich wird wie beim Mindestlohn. Auch die Waffenexport-Kampagne der Bundestagsfraktion orientierte sich – wie gesagt – an diesem Modell. Hier zeigte sich allerdings ein Problem, das Parteien oft mit Kampagnen haben. Bis heute gibt es parteiintern den Vorwurf, dass dieser Ansatz viel zu eingeschränkt sei: Es könne nicht nur um Waffenexporte gehen, wo doch die Rüstungsproduktion insgesamt ein Problem sei, genau wie die Auslandseinsätze, die nukleare Aufrüstung und der steigende Bundeswehretat. 

Das ist alles richtig, stellt aber auch keinen Widerspruch dar, denn eine Kampag- ne ist per Definition immer nur ein kleiner Ausschnitt der Politik einer Organisation (ob sie nun Greenpeace oder DIE LINKE heißt). Wir dürfen nicht den Fehler machen, eine Kampagne mit dem Gesamtpaket der Politik einer Partei zu verwechseln. Konkrete Kampagnen können für die Parteiarbeit in drei Aspekten wichtig sein: 

1 // Sie öffnen Räume, um jenseits des konkreten Kampagnenziels auch über das umfassendere Thema zu sprechen und dafür eine größere Öffentlichkeit zu schaffen. Durch die konstante Skandalisierung von Waffenexporten etwa ergab sich eine enorme Medienaufmerksamkeit, die es ermöglicht hat, auch Friedensfragen im Allgemeinen anzusprechen. Eine Kampagne schafft eine Bühne, auf der wir die ganze Geschichte erzählen können. 

2 // Kampagnen wirken aktivierend, sie können der Nukleus neuer Bewegungen sein, sie können potenziell neue Aktive gewinnen und einbinden. Denn Organisierung ist anhand eines konkreten Themas leichter als anhand eines globalgalaktischen Parteiprogramms. Insofern können Kampagnen und Organisierung im Sinne von systematischem Machtaufbau von unten (vgl. Kunkel/Seppelt in diesem Heft) gut ineinandergreifen. So war bei der Entscheidung für die Waffenexport-Kampagne ein wichtiges Kriterium die Überlegung, dass sich daran möglicherweise eine neue Friedensbewegung initiieren lassen könnte. Das ist bislang nicht wirklich passiert, aber es gab an vielen Orten Initiativen, die das Waffenexportthema immer wieder aufgegriffen haben. Ich sehe hier nach wie vor ein großes Potenzial für eine breitere Mobilisierung, denn zum einen ist das Ziel realistisch gewinnbar (für viele Menschen heute ein wichtiges Kriterium, um sich zu engagieren) und zum anderen passieren Waffenexporte immer und überall. An fast jedem Ort in Deutschland gibt es Rüstungsproduktion oder auch Häfen bzw. Flughäfen, die als Kristallisationspunkte für lokale Aktivitäten dienen können. 

3 // Nichts ist so attraktiv wie der Erfolg! Eine Partei, die mit konkreten, zugespitzten Kampagnen auch aus der Opposition heraus immer wieder Erfolge verzeichnen und konkrete Veränderungen durchsetzen kann, wird auf Dauer gewinnen.

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